如何面对沉没成本谬误的危险 沉没成本的积极性表现在哪些地方

现在说到沉没成本，想必大家应该都了然于心了。每当要做决定的时候就会纠结思考良多，做这样的选择会导致那些问题，如果是做那样的选择又会带来哪些问题，两两相比取其轻者。可见沉没成本对于选择来说是非常慎重的。下面一起来看看吧！

一、 付出了的代价 ：无处不在的纠结

朋友聚会，餐厅价格昂贵，一不小心餐食点多了，眼看着剩下的餐品吃不下造成浪费，大家很惭愧甚是自责!接下来是否要吃光盘呢?如果继续吃下去，可能会撑坏肚子，甚至有可能生病，那就会花更多的钱治病，造成更大的损失。但是不吃下去呢，对不起花掉的昂贵费用。

于是，纠结开始了!

如果用经济学原理解释，花在这顿饭上的钱已经发生了，在进行决策时就不需要考虑这已经发生的费用，因为无论如何，花出去的钱都是收不回来了。现实中很多人面对此问题做出的选择是，既然已经花了这个钱，那么就继续吃下去。同理，花了很多钱买的食物，第一口发现很难吃，这时肚子还是饿的，问那么这时该如何决策呢?吃了吧，不舒服，扔掉吧，又觉得浪费，还要花另外的钱买食物。

同样的事情在生活中不胜枚举：

一个人从事一项工作很多年，对于手头的工作已经十分熟悉，但是却得不到升迁的机会，在这种情况下，很多人的选择是不跳槽，因为已经为这份工作付出了很多，而跳槽意味着一切重新开始。

对于买卖股票来说，如果以每股15元的价格买了一只股票，现在跌到10块，卖还是不卖，很多人会纠缠于沉没成本，认为10元卖了亏了。

衣柜里的衣服，总有些不舍得扔，但却一次也不会穿的衣服。

家里也总有些用不到却也不会仍的东西，不扔的理由往往是这些东西以后还有很多用处，扔掉了以后想用的时候就没得用了……

人们在做决策的时候，时常考虑到“已经付出”了很大的代价，导致纠结，以至于最终选择坚持继续做一件似乎并不值得的事情。

二、 旅行试验 ：沉没成本效应

1985年，俄亥俄州立大学心理系教授霍尔·亚科斯(Hal Arkes)和利物浦大学的卡特琳·布拉默(Catehrine Blumer)做了一个著名的实验：他们让实验对象假设自己花了100美元买了密歇根滑雪之旅的票，但在那之后发现一个更好的威斯康星滑雪之旅只要50美元，于是也买了它的票。然后，研究者让实验对象假定，这两个旅行的时间互相冲撞，而两张票都不能退或者转让。你认为他们会如何选择呢?是选100美元那个“不错”的旅行，还是50美元的那个“绝佳”的旅行?

在实验中，有一半人选择去参加前者那个更贵的旅行。虽然它可能不像后者一样有趣，但是不去参加它的话，损失也更大。

这就是一个沉没成本效应(也叫沉没成本谬误)!

沉没成本(Sunk Cost)是指已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策而改变和回收的成本。西方谚语：别为打饭的牛奶哭泣，说得就是“沉没成本”。沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。

原则上，理性人做决策时，仅需比较下一步行为需要付出的成本和将来可收回的收益。至于在此之前的事情，不管怎样都是一个确定的常数了，不应该影响我们之后的决策。沉没成本效应让人们无法意识到，不仅是看这件事有没有好处，而且还看过去是不是已经在这件事情上有过投入。

损失憎恶(loss aversion)是人类的一大动机。在确定了一个损失之后，它就会在人的头脑中萦绕不去;当再次想到它的时候，人们会发现它比之前更加沉重。然而在决定未来时抱住过去不放，必将面临沉没成本谬误危险。

三、管理变更：用已付出代价来引导干系人

1.电影票试验

卡尼曼和特维尔斯基的“电影票试验”也证明沉没成本谬误的普遍性。

情境一 ：假设你要去看一场门票价值10美元的电影。当你打开钱包后，你发现你少了一张10美元的钞票。那么，你还会买电影票吗?你可能会的。在实验里，只有12%的人说他们不会。

情景二 ：假设你还是要去看一场门票价值10美元的电影，但正在你掏票的时候，你意识到你把它弄丢了。那么，你会回去重买一张票吗?也许你会，但是这大概会让你心疼不已。在实验里，有54%的人说他们不会重新买票。

这两个情景其实是一模一样的：你丢了10美元，然后又要付10美元看电影。但是二者给人的感觉却不同。在第二个情景下，那笔钱似乎已经被赋予了特定用途，然后它丢失了这就更加可恨。

2. 管理变更：用已付出代价来引导干系人

面临变更时，变更提出者看到的往往是变更对自己的利益，便有了变更的想法。项目管理者可以利用“沉没成本效应”与其探讨：“如果不进行变更呢，我们可以在规定时间内得到一个稳定的可运转系统;如果进行变更的话，我们有很大的概率不能按时得到这个系统，而且质量也无法保证。不如让我们先把已经确定可以实现的功能实现了，之后再来尝试增加新的功能。”

3. 协和客机：为失败而坚守的项目

事实上，沉没成本效应时常让那些看起来高智商的高层管理者在项目中犯低级错误。第一个商业化的超音速客机协和式飞机项目从一开始就是失败的，但所有参与该项目的人(主要指英国和法国政府译者注)还是坚持为其注入资金。他们的共同投资给他们自己戴上了沉重的枷锁，让他们无法跳出来去进行更好的投资。在损失掉大量金钱、人力和时间之后，投资者们不想就这么轻易放弃。因此，沉没成本效应有时也被称为“协和谬误(Concorde fallacy)”。

四、 理性的非理性 ：沉没成本的积极性

“沉没成本效应”有其理性的一面，也存在某种程度上的积极意义。

1.从失败中吸取教训

人们继续执行一项失败计划的一个原因是为了教育他自己下次制定决策前要认真考虑。这种愿意是具有潜在理性的。可是它暗示决策者有双重自我的身份：一是教育者，二重是接受者。一些决策理论家把决策者刻画为有多重自我。例如，Thaler和Shefrin的自我控制理论。他们认为决策者由只受短期结果影响的“近视执行者”和受终身效用影响的“远视计划者”构成。当计划者劝说执行者根据长期目标实施行动，就达到了自我控制。

从这个意义来看，沉没成本行为可能是理性的。我们认为继续一项不成功的计划是一种特殊有效的吸取教训的方式，因为人们初始决策的后果可以产生比仅仅指出决策是失败的更好的反馈效果，换句话说就是从失败中吸取教训。

2.惩罚失误决策，让人长记性

第二个执行失败计划的原因是把忍受失败的结果作为制定失误决策的惩罚。惩罚减少了决策者在未来犯同样错误的可能性;因此它具有给决策者一个教训的功能。与吸取教训原因一样，这一原因也暗含了决策者是由教育者和接受者构成的。但是，两者不一致的是它在做出惩罚时没有明确为什么惩罚是必要的(除了决策者值得受惩罚)。

因此，如果惩罚能够阻止未来的不良决策，那么惩罚就是对关注沉没成本的一种理性解释;而如果它只是提供报复，那么它就是非理性的。基于这样的观点，为了吸取教训而继续执行计划在改变决策者行为方面比为了惩罚自己而继续执行计划更为有效。

3.前后一致被认为是人类的一种高贵、独特的品质

最后一个原因是为了展现一个良好的前后一致的决策者形象。改变行动计划常被认为是由于决策失误，这等于承认了错误。与此相反，保持一致常能得到别人的尊敬。继续执行一项已经在运作的计划也能使一个人认为自己是一个好的决策者，也就是受自我肯定的动机的驱动。因为一个良好的自我表现具有很高的主观价值，这种原因也可以被看作是理性的。

尽管“沉没成本效应”有其理性的一面，但作为一个成熟的人，我们有了反思和遗憾的天赋。这种天赋需要再进一步，回归理性，真正拎的清过去、现在和未来，已发生损失是永久的，而一旦能够坦然接受了这一事实，事情就会迎来转机。